何謂戰略

　　企業為了在競爭存活勢必要做出的若干戰略性抉擇，包括：目標和對象定位，產品和服務的選擇，在產品市場競爭中公司的定位，適宜經營范圍和多元化的選擇，組織結構、管理系統和協調策略的設計等。戰略管理所涉及的上述各種選擇必須集成一體形成一套“處方”，此即戰略，它對于企業的成敗起關鍵作用。

　　戰略管理的誕生

　　戰略管理學科領域的建立可以追溯到20世紀60年代的三本著作：A·錢德勒(Alfred Chandler)的《戰略與結構》(1962)；I·安索夫(Igor Ansoff)的《公司戰略》(1965)以及K·安德魯(Kenneth Andrews)與R·克里斯滕森(C. Roland Christensen)合著的《管理策略》(1965)。錢德勒的著作著眼于大企業的成長，并探究企業管理結構如何與其成本相適應。他在通用汽車、西爾斯、新澤西標準石油、杜邦公司成長的案例中告訴人們，這些公司的總經理在公司發展的長期決策中如何顯示并提升自己在企業中的分量，然后進行投資和調整組織結構以保證企業戰略奏效。錢德勒進而說明這些總經理如何運用戰略管理來創造出優異的績效。同時，他還闡明了管理變革的全過程，它不只是為了提高某一效果而進行的調整，而是涉及戰略方向轉變。

　　安德魯在他的教科書《管理策略》中認為，環境不斷變化會帶來機遇和威脅。一個組織既有優勢又有劣勢，應該適應這種變化，避開威脅，利用機遇。評估內部優勢與劣勢可以摸清自身的競爭力，評估外部環境的機遇和威脅可以辨別潛在的成功因素。優劣勢評估構成擬定公司戰略的基礎，這種被稱為SWOT的戰略制訂方法一直被管理咨詢公司廣泛采用。

　　曾任洛克希德電氣公司總經理的安索夫打破重在外延往日發展趨勢的規劃而更注重反映當前問題的公司戰略。他同意公司的目標應該是經濟回報的最大化，并提出了五要素選擇的“戰略經緯”：①產品市場范圍。②增長向量。即范圍變化的方向，是重在老產品市場還是新產品市場。③在產品或市場方面的競爭優勢。④反映內部各種能力的內部協同力(synergy)。⑤“自制還是外購”決策。透過這些要素可跟蹤此“戰略經緯”。安索夫注重這些要素相輔相成形成的成功潛力。根據這些要素，他提出了一個廣為人知的四戰略矩陣(如圖1)。

　　冷戰時期的控制

　　具有諷刺意味的是，在二戰后冷戰高峰時期，北美的戰略管理具有集中計劃和控制的特征，企業間相互敵視也達到高峰。通用電氣就建立了一個龐大而集權的規劃小組。他們與戰略咨詢公司如麥肯錫(McKinsey)緊密合作，按照戰略經營單元(SBU)審視其產品，為每一種產品識別競爭者，評估其相應的競爭地位。從上到下貫徹戰略，組織人力與資源收集競爭情報，同每一個戰略經營單元的對手斗爭。

　　經驗曲線從何而來

　　20世紀50年代后期和60年代早期，經濟學家發現，由于“干中學”的結果，產品成本隨著投入費用而動態地降低。早在二戰時期人們發現B-29轟炸機機體的實際單位重量的制造成本或勞動量隨累計產品總量而下降，后來在大規模集成電路(LSI)生產中也發現相似的規律。這種規律可用圖2所示的學習曲線來表示。橫坐標表示產品累計量，縱坐標是單位產品勞動量。

　　B-29轟炸機的學習曲線有0.705的斜率；即累計產量每翻一番單位成本平均下降29.5%。1966年，波士頓咨詢集團(BCG)發現，在調整通貨膨脹因素之后，產量每翻一番集成電路的成本就下降25%。對學習曲線進一步探索表明，對于絕大多數企業來說，成本隨著生產經驗的積累而下降。為了將綜合降低成本和單純降低勞動量的觀念區別開來，BCG把學習曲線重新命名為“經驗曲線”。按照這種說法，動態變化的“干中學”的成本和當前的成本不是單純的支出，而是一項為了獲取未來較低成本的投資。因此，誰最早占據市場份額，誰就能夠獲得最多的生產經驗并具有最低成本。誰具有最低成本誰就將具有最高邊際收益。有了最高邊際收益，也就擁有了現金流以及承受競爭壓力、采取必要行動的能力。

　　幾年后，這套推論演變為“成長份額矩陣”，它把業務劃分為“金牛”、“明星”、“幼童”和“瘦狗”。這個模型的目的是為了告訴經理們按照其經營狀況定位，決定是否投資，是否會有收獲。

　　從絕對命令和控制的經濟到比較市場經濟

　　1980年，邁克爾·波特(Michael Porter)把幾十年來對工業組織的研究提煉成一整套方略呈獻給經理們。較早的公司(從古典公司理論和公司的技術角度來說)并不控制行業結構；波特強調經理們可以通過發揮自身優勢有意識地改變行業結構以提高公司利潤。如果經理們無法發揮自身優勢去改變行業結構就應從利潤率較低的行業中退出，到其他行業尋找獲利的機會。

　　波特設計了一個“五力競爭”模型，經理們可用來評估某個行業的利潤潛力。這五種競爭力決定該行業的吸引力(潛在進入者；顧客；供應商；替代品制造商；競爭者)的大小，并決定該行業的類型(成長或是衰退；走向成熟還是飽和)。如圖4所示。這五種競爭力越強，該行業盈利就越少。

　　針對這五種競爭力量，波特提出了使企業致勝的三大戰略，即通常所稱的通用競爭戰略。分別是：低成本競爭戰略、差異化戰略和集中型戰略。低成本競爭戰略即指企業在提供相同的產品或服務時，其成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手的競爭戰略。或者說，企業在一定時期內為用戶創造價值的全部活動的累計總成本低于行業平均水平或主要競爭對手的水平。低成本戰略的意義是通過成本優勢使企業在相同的規模經濟下，取得更大的盈利，或積累更多的發展基金，或在不利的經營環境中具有更強的生存能力。低成本優勢的另一含義是這種優勢的可持續性。差異化戰略是指企業通過向用戶提供與眾不同的產品和服務的競爭優勢。這種戰略要求企業在產品設計、品牌設計、生產技術、顧客服務、銷售渠道等增加企業產品和服務的競爭優勢。這種戰略要求企業在產品價格與成本的差額，不僅可以給企業帶來高于同行競爭對手的利潤率，同時，也避開了激烈的價格競爭，由于產品或服務的獨特性，增加了對顧客的吸引力，減少了顧客對價格的敏感性。集中型戰略指企業的某一經營領域主攻某個狹窄的特殊顧客群，某一產品系列的一個細分范圍或一個地區市場，在這個狹窄的領域內或實施低成本，或是實施差異化，或是二者兼而有之的競爭戰略。

　　波特還論證了公司不能把自己當作一個孤立的組織，而應該當作一系列離散活動(設計、生產、營銷等)形成的價值鏈。

　　從比較市場經濟到效率經濟

　　由于全球競爭的沖擊，公司開始把焦點從戰略計劃轉移到改善運作上來。提高效率運動早在二十世紀初就開始了，早期貢獻可追溯到泰羅(Frederick Winslow Taylor)和戴明(Edward Deming)。

　　泰羅是一位工程師，深信存在最優的生產組織方法，而這種方法可以通過每項工作的“時間——動作”研究來找到。科學管理的中心思想(即泰羅主義)，是把工作分解成最簡單的部分，挑選最合適的工人去完成最合適的工作，把工人變成專家，每個專家完成一項指定工作，把這些專業化的工作編排在一條生產線上，設計一整套激勵措施(包括獎金和獎勵)以確保工人埋頭苦干。秒表、動作分析照相機、計算尺、心理測試表等是泰羅和其他一些奉行泰羅主義的咨詢家使用的部分工具。

　　二戰后，渴望從廢墟中復蘇并參與國際市場競爭的日本工商業，開始關注方程另一端的成本與質量問題，并掌握了一套理念教人們如何塑造工業產品的質量。簡言之，這套理念的核心，簡單說來，即是在第一時間把事情做好，而不是在錯誤發生之后花費大量時間進行糾正。盡管這種理念來自20世紀50年代的美國的戴明(Edward Deming)，但美國工商界幾乎把它遺忘了。豐田的老板豐田喜一郎和他的得力助手大野泰一，卻把它變成一個新的生產系統。通過這一活動，他們把自己變成了管理理論家。50年代末期，他們曾費時數月調查美國工廠，研究大規模生產，以搞清是什么讓企業取得如此成功。總的來說，他們發現美國工廠里也充斥著“muda”，一個表述精力、時間、原料等方面浪費的日語詞匯。

　　這兩位的工作實際上是將各種零星的改進整合成 “豐田生產系統”，其他地方稱之為“精益生產”。“精益生產”試圖減少甚至消除與大規模生產有關的巨額成本。它通過三種方式：首先是授權雇員。讓每個員工都變成質檢員，有責任隨時發現錯誤并立即糾正。不像它的競爭對手那樣設立一個質量部門，豐田授予工人一發現出錯就停止生產線的權利。其次是準時化生產。在世界的其他地方，生產者按庫存生產零件，導致半成品、成品累積幾天甚至數周堆滿了倉庫，貴重的零件落滿灰塵。而豐田依照準時化思想，在生產線上需要某零件時剛好把它送到。第三是需求拉動原則。西方的工廠習慣于“供給推動”，是成堆產品等著顧客購買，而按照“需求拉動”的思想，是為預訂而生產。需求拉動系統甚至擴展到最終顧客。

　　還有一些新方法用于削減大公司的成本，比如“作業成本法”(Activity Based Costing, ABC)，目標成本計算和再造工程。ABC一直是廣泛應用的管理工具，用來測算相關費用，改善所有作業的成本效益。這些作業包括計劃、采購、制造、移動、銷售、服務、回收和更換產品。ABC是業務流程再造(Business Process Reengineering, BPR)的輔助工具。

　　八十年代晚期，美國公司開始大規模縮編和重組以提高效率和生產力。業務流程重組，如同名字本身，就是把組織按照生產環節進行拆分，形成一個流程。經過重組的公司，其競爭力來自流程效率的提高，其理念是好的流程自然會生產出好的產品。流程重組的咨詢家們發現，信息和零件從一個部門轉移到另一個部門的轉換環節浪費了業務流程中的絕大部分時間。

　　更重要的則是重組可以完成不同功能的工作小組。例如，營銷、設計、研發部門的人員被集中到 “新產品開發”流程小組。業務流程重組的核心是取代極端專業化的生產系統，這種專業化系統由亞當·斯密在《國富論》(1776)中首先提出，后來被亨利·福特和斯隆等實業家通過大規模生產技術加以完善。

　　漢默(Hammer)和錢皮(Champy)宣揚的業務流程重組(BPR)強調信息流，并適用于所有流程(計劃、采購、制造、搬遷、銷售、服務、更換和回收)的價值再造。通過業務流程功能的設計，能夠識別和剔除低價值功能，從而減少成本。最終研發出一種取代現行流程的同時具有低成本和高功能的新流程。

　　“重組”概念和實施重組方法的負面效應導致“重組”的消亡。比如，重組變成了“精簡”的同義詞。進而把組織拆散，把雇員當作機器，這肯定傷害士氣，降低生產力。專注于流程而不重視產品也會引起一些問題。一個處于成熟穩定階段的牛奶軟包裝廠商，試圖把公司的競爭優勢從“造什么”轉換為“怎么造”，可能是一個明智的戰略。然而，如果處于快速變化行業的公司生產的產品選擇不當，那么無論如何精簡還是再造流程，都毫無幫助。IBM的主體劃分可能是一個代表性的案例。由于不能保持在個人電腦市場的領導地位，IBM把勞動力從1987年的40600人裁減到1995年的20200人，公司在市場資本化當中仍然遭受到超過900億美元的損失。正如加里·哈梅爾(Gary Hamel)和普拉哈拉德(C. K. Prahalad)所指出的，重組活動對于支持今天的業務會有所作為，而并非在創造明天的行業，“任何進行了成功的重組和再造，卻不能創造未來市場的公司，他們會發現自己一直在做一件事——總是比邊際效益和利潤的不斷衰退慢一步。”

　　從效率經濟到專注于成長的戰略

　　經歷了十幾年的精簡和重組以后，在90年代初公司又開始注重成長。在《成長第一：打破精簡的怪圈》(1995)一書中，美西(Mercer)管理咨詢公司的Dwight Gertz和Joao Baptista在跟蹤了上千家美國公司后發現，從1988到1993年績效優異的公司中，只有5%的公司在近五年降低了成本。其中用于成長的投入得到了股價年增15%的回報，而用于節約成本的投入只獲得了11%的股價增長。

　　傳統戰略家視公司為產品與業務單元的集合，而加里·哈梅爾(Gary Hamel)和普拉哈拉德(C.K. Prahalad)的戰略觀念明顯不同，他們認為公司是技能的集合(Collection of Skill)。這些技術或組織的核心競爭力(既包括戰略性資源也包括能力)是競爭優勢最重要的來源。《為未來而競爭》(1994)聲稱，競爭最重要的形式是創造和把握涌現的機會，并影響未來的行業結構構成。因而，核心競爭力領導地位的競爭優先于產品領導地位的競爭。他們把公司看作是能力的組合與經營的組合。

　　從比較市場經濟到核心能力市場經濟

　　在核心競爭領域建立世界領導地位需要五年、十年甚至更長時間，因而持之以恒至關重要。首先，要對塑造何種核心競爭力取得一致認識；其次，要看負責發展核心競爭力的管理團隊是否穩定。這兩位作者認為，如果缺乏這種共識，塑造核心競爭力的努力大多會失敗。同時，競爭不僅發生在單個企業之間，而且經常發生在企業聯盟內部或聯盟之間。核心競爭力理論的難點在于，在行業界限風云變幻之際如何確定核心能力，在不斷變化的公司環境中難以聚焦于某種業務。還有一個問題是，當公司轉向核心能力時，存在方向選擇錯誤或巨額投資毫無作為的風險。

　　從成長戰略到經濟網絡的興起，由于適應戰略受技術迅速更新和產品循環周期加快的刺激，經濟網絡正在興起，它改變著公司在資源、顧客、市場份額、收益等各方面的競爭策略和規則，也改變著企業內部和外部(網絡范圍內)的組織結構。這種網絡導致重新定義經營戰略。近來，博弈論、企業生態系統、網絡分析和復雜理論等領域研究開始聚焦于經濟網絡，并且應用不同的工具和方法探索正在發生的變化。這些新的管理理論告訴我們，在聯系日益密切的經濟中，任何事物都與其他事物相關聯，世界上任何部分變化不可能絲毫不影響其他地方。

　　生態經濟時代以迅速但非連續的變化為特征，所以，以適應性，快速反應能力為特征的靈活性是存活與成功的新戰略。從“經驗曲線”、“價值鏈”以及“明星和瘦狗業務”發展到現在，戰略討論已圍繞著“協同發展”、“經營—生態系統” 、“合作”、“經濟網絡”和“應急戰略”展開。比如，按照Geo Partners Research公司的創始人、總裁James F. Moore的話來說，“在全球市場上，企業應該學會如何在世界范圍的經營—生態系統中工作，并讓其他角逐者順應自己對未來的見解。”

　　復雜理論認為，通過創建一系列恰當的前提條件，一個人可以涌現出某種不同尋常的行為。因此戰略不要求控制和集中規劃，只要求在代理層次上制訂簡單的規則，根據這些簡單的規則推演出綜合的戰略。按照圣達菲研究所S·考夫曼(Stuart Kaufman)的說法，研究是否存在適宜經濟，以及該經濟將如何進一步發展，能夠為競爭戰略制訂提供有用的判斷。高度多元化和充足資源的結合加上正確的動態組合規則，能夠把正常的經濟增長率提升為超常的經濟增長率。

　　哈佛商學院的A·布蘭登博格(Adam Brandenburger)和與耶魯管理學院的B·納爾巴夫(Barry Nalebuff)，使博弈論超越了過于簡化的競爭與合作的理念，達到一個新的境界，即除了傳統的博弈方(顧客、供應商、競爭者)，還有新的被忽略的“博弈方”：即提供輔助品的 “輔助方”。“給一個產品或服務提供輔助品，就是使原先的產品變得更有吸引力。”硬件與軟件，汽車與汽車貸款，電視和錄像機，電視節目和節目指南，傳真機和電話線，商品目錄和快遞等等，不勝枚舉。作者強調，不僅要識別一項業務的競爭者還要識別輔助者。另外，在行業界限不斷模糊的快節奏的經濟中，判定競爭者不僅要看它所處的行業，更要分析可以怎樣滿足顧客的需求。這些問題會引出一張更準確的競爭者清單。總之，這種理論框架鼓勵對競爭者采取更為慈悲的、同時又是合乎邏輯的嚴肅態度。通過博弈，可以看出改變現狀后將如何更有效地經營。

　　網絡分析可以對各層次實體(如項目組、業務單元、行業、業務生態圈或經濟網絡)的經營活動進行細致地描述，并提供一種能力，追蹤網絡中不同實體之間有形資源流動和無形資源交換。因而，作為有效的工具，網絡分析可以用于理解公司的概念模型、掌握各環節繁瑣的細節、考察因果相關的事件。

　　新的信息經濟時代的信息幾乎不花費成本，而且幾乎所有的人都能得到；顧客變得越來越強大；新產品被仿制的威脅時刻存在；業務全球化需要得到的不是廉價勞動力而是智力資本。因此，企業保留的持續的競爭優勢是他們創新的能力。只有時間才能告訴人們，在診斷企業面對的困擾時，上述理論的哪一種或哪幾種結合最見效，提供治理和預防的藥方，使公司具有創新能力并能夠一直立于不敗之地。